UA
UA

Назад

/

"За межами виживання: як криза змінила наше розуміння лідерства, людей і стійкості"

Illustration

За межами виживання: як криза змінила наше розуміння лідерства, людей і стійкості

Журнал Управління персоналом

Листопад 2021

Автор: Наталія Македонська

Цей текст є результатом моїх власних спостережень за подіями, свідком і учасником яких мені довелося бути: я проживала кризу останніх двох років на посаді Директора з персоналу спочатку у великій компанії з понад тисячею співробітників, а зараз — як CHRO керуючої компанії, відповідальна за стратегічні HR-питання в кількох бізнесах різних напрямків IT-індустрії. Нижче я спробувала структурувати та описати свої висновки, а також інструменти й дії, які допомагали мені залишатися ефективною весь цей час. Можливо, мій досвід комусь стане у пригоді.
Вже майже два роки ми живемо в новій реальності, подарованої нам Ковідом. Той ще «подаруночок»: життя почало нагадувати сюжет фільму «Джуманджі», де учасники опиняються всередині гри, яка з кожним наступним рівнем стає все небезпечнішою та більш непередбачуваною. І найскладніша умова — її не можна просто припинити й вийти. Єдиний спосіб залишитися живим, це пройти гру до кінця.
Наша реальність відрізняється тим, що нас ніхто не запитував, чи хочемо ми стати учасниками цієї гри, чи розуміємо всі умови, чи готові до цих випробувань і як надовго. Фактично, 16–17 березня 2020 року вся країна була змушена «встати й вийти» зі звичного способу життя у новий світ дистанційної роботи, закритих кордонів, постійно мінливих економічних умов, які в один день руйнували одні бізнеси й буквально з силою тягнули вгору інші, додаючи до кризи змін ще й кризу стрімкого зростання. Світ занурився в соціальний, культурний, економічний і політичний хаос. Таке враження, що комусь «нагорі» стало нудно, і він вирішив струснути планету, а тепер запасся попкорном і з цікавістю спостерігає, чим усе скінчиться. :)
З одного боку, економіка далеко не вперше переживає світові кризи. З іншого — ще жодна криза не була такою масштабною з точки зору географії, кількості задіяних індустрій, соціальних сфер життя (усіх без винятку!), людей усіх вікових груп, професій і національностей, а також тривалості переживання — без розуміння, коли і чим усе закінчиться.
Цікаво проаналізувати, чи змінилося щось у самій суті криз, які проживають роботодавці та співробітники в новій реальності. Чи змінилися тригери їх виникнення, форми й критерії прояву в організаціях і окремих людях?
З точки зору прояву нинішня криза відрізняється різкою і неодноразовою зміною станів «завмри», «бий», «біжи» не лише в окремих людей, а й в організацій на рівні компаній, індустрій і держав. Соціум став поводитися як один біологічний організм, що опинився в ситуації крайньої небезпеки, — адже головним тригером для відчуття цієї небезпеки й усіх можливих криз сьогодні став вірус, його мутації та поширення планетою. Попередні кризи, як правило, мали суто економічні причини, зачіпали конкретні сфери (наприклад, криза ринку нерухомості або доткомів свого часу), і було більш-менш зрозуміло, де зараз усе обвалиться, а де зростатиме. Тому, залежно від можливостей бізнесу та далекоглядності його керівників, свідомо обиралася стратегія «бий» або «біжи» — причому було зрозуміло, кого саме бити й куди тікати.
У нинішню кризу всі бізнеси спочатку просто завмерли (порівняно надовго за економічними мірками): хтось у розгубленості, але всі без винятку — у страху перед невідомістю, що насувається. Вперше за багато десятиліть ніхто не розумів, що робити: згрупуватися й перебудуватися — заради чого? а) прикинутися мертвим і перечекати, утримуючи позиції й не рухаючись у надії, що «пронесе й якось само розтане»; б) активно атакувати конкурентів і завойовувати свій ринок; або в) не менш активно тікати, терміново визначаючи нові ніші для розвитку? І якщо нові ніші — то які? А що робити з людьми? 
Класичний підхід до оптимізації кадрів в умовах кризи — тримай найталановитіших, звільняй малоефективних — не зовсім працював. Бо було незрозуміло, кого в нових умовах вважати найталановитішим, скільки талантів потрібно залишити і за якими напрямками, якщо невідомо, скільки триватиме криза, в який бік розвернеться бізнес у новій реальності і наскільки вистачить фінансової подушки для забезпечення процесу адаптації.
Те саме сталося й з людьми — ринок кандидатів на певний період практично завмер. Ніхто не розумів, що буде відбуватися, тому ніхто не хотів міняти роботу, а тим більше сферу діяльності, хіба що перебував в активному пошуку. А ті, хто був в активному пошуку, раптово різко знизили вимоги й стали неймовірно відкритими та поступливими у спілкуванні з рекрутерами. Загальне заціпеніння посилювалося страхом фізичної смерті від невідомого вірусу й ускладнювало розумовий процес у пошуках виходу з ситуації. Правила світових і локальних локдаунів постійно змінювалися, змушуючи всіх знову й знову завмирати в невідомості, відмовляючись від щойно з таким трудом обраної стратегії поведінки.
Страх невідомості, що увімкнув у багатьох на максимум інстинкт виживання та геть відключив ціннісні фактори, призвів до того, що на рівні організацій ухвалювалися рішення про оптимізацію витрат і скорочення персоналу без огляду на репутаційні ризики в майбутньому. Навіть організації «з людським обличчям» здригнулися, і чимало з них розлучалися зі співробітниками методами, які в інший час були би для них неприйнятними з точки зору цінностей компанії.
З появою тестів, протоколів лікування, вакцин і послабленням локдаунів прийшла обережна віра в можливість перемоги над пандемією, або принаймні в її керованість. І тут маятник хитнувся від заціпеніння в бік гарячкової активності в усіх сферах — хтось терміново перебудовував свою бізнес-модель, хтось во всю намагався виконати величезну кількість замовлень, що звалилися на нього через відкладений попит або високу потребу в нових умовах. Виникла криза активного переродження та/або зростання організацій, яку поглиблювала загальна нервозність — аж до істерики в поведінці — через бажання встигнути все й одразу, бо незрозуміло, коли настане нова хвиля локдаунів і знову доведеться завмерти. Увімкнувся принцип: візьми від життя/бізнесу максимум тут і зараз! 
Наприклад, поведінка IT-компаній на нинішньому ринку нагадує комбінацію тарганячих перегонів і боїв без правил, де, в спробі отримати максимальну кількість контрактів і відвоювати одна в одної фахівців для їх виконання, компанії йдуть на неймовірні хитрощі та витрати, які в довгостроковій перспективі виявляться для них, швидше за все, непосильними.
У поведінці людей цей принцип проявився так: фахівці всіх рівнів і напрямків почали активно досліджувати ринок і переходити з компанії в компанію на максимально високий рівень заробітної плати, який об'єктивно значно перевищує їхні здібності та цінність для компанії. Бажання отримати по максимуму тут і зараз у поєднанні з новими можливостями і свободою дистанційної роботи зіграло з багатьма злий жарт: спочатку у людей сталася криза вибору, коли вони забули про поняття «професійна репутація» і почали перебігати з компанії в компанію, кидаючи проекти й підставляючи команди, або намагалися працювати у двох, а то й більше компаніях одночасно. І все це відбувалося — і відбувається — на тлі постійного підсвідомого (а у багатьох і свідомого) страху захворіти й померти від страшного вірусу. Як наслідок, сталася криза ефективності: людина нібито працює довше й більше, а КПД стає дедалі меншим. Така комбінація тривалого нервового напруження та над-зусиль у поєднанні зі зниженням результату призвела величезну кількість людей до професійного та емоційного вигорання. І що характерно для цієї кризи — без жодних винятків: усі професії, сфери діяльності, вікові групи, соціальні статуси та національності.
Оскільки головний тригер нинішньої кризи безпосередньо пов'язаний із фізичною смертю — найглибшим людським страхом, — а локдауни призвели до вимушеного сповільнення темпу життя, відмови від багатьох звичних речей і адаптації до вимушених обмежень, в нас зворушилися найглибші шари особистості. Це спричинило одразу кілька криз, крім кризи фізичної безпеки: кризу стосунків (особистих і професійних), кризу сенсів - усе важливе в один день стало неважливим, і навпаки, кризу ідентичності - ким я був(ла) насправді, як я проявив(ла) себе в кризі і як знайти себе в новій реальності. Якщо з кризою фізичної безпеки все більш-менш зрозуміло — одягай маску, працюй із дому або шукай роботу, якщо втратив, роби тести/щеплення, — то пошук відповідей на питання, що виникають під час проживання решти криз, іноді є непосильним тягарем для людини навіть при спробі подолати лише одну з них. А нас накрило всім і одразу. Не дивно, що багато хто просто «розвалився» по всіх фронтах: агресія, конфлікти вдома і на роботі, розлучення, зниження продуктивності, звільнення, спроба усамітнитися, втекти від реальності, депресія. Кількість звернень до психологів і психотерапевтів різко зросла в рази — і теж спричинила кризу попиту на цьому ринку: нас просто виявилося недостатньо фахівців потрібного рівня кваліфікації.
Усе те саме відбувалося й в контексті організацій — адже це такі самі організми, що проявляються на рівні дій, виходячи з особистісних особливостей своїх власників або топ-команди. При цьому організації змушені не лише боротися з економічними наслідками кризи, а й вирішувати питання раптово покладеної на них відповідальності за життя людей. І не стільки в контексті законодавства та обмежень, пов'язаних з локдаунами, скільки тому, що самі співробітники перекладали вимоги щодо своєї соціальної та фізичної захищеності, в плані здоров'я, з держави на роботодавців. Чомусь раптово всі почали вимагати від роботодавців медичного забезпечення та захисту, забуваючи, що роботодавець може допомогти, але не зобов'язаний лікувати своїх співробітників. Звісно, «дорослі» компанії зі свідомим та відповідальним менеджментом робили все можливе, щоб допомогти своїм людям зберегти здоров'я, або швидко відновитися. І мені було щиро шкода багатьох власників, у яких сталася ще одна персональна криза: «розрив шаблону» — коли все, що б ти не робив для людей у ситуації, що склалася, виходячи зі своїх можливостей, раптом стає недостатнім, і замість розуміння та хоча б мінімальної вдячності на тебе сиплеться шквал докорів і претензій. І від держави, на якій насамперед лежить відповідальність за здоров'я громадян, — теж. І нікого не хвилює, що власник (топ-менеджер) - теж людина, якій так само страшно. І на відміну від стандартного стресу збанкрутіти в період економічних криз, усе посилено страхом за здоров'я своє і своїх близьких. І кінця-краю цьому не видно.

Утім, будь-яка криза — це завжди про перехід на новий рівень. З виявлених плюсів, що проявилися в цю кризу, я б виділила такі:
● швидко кристалізувалися й стали видні справжні цінності кожної людини, організації, спільноти, країни. Криза зірвала маски з усіх без винятку;
● швидко стало зрозуміло, хто твій справжній друг, ідейний і принциповий однодумець, а з ким варто повністю припинити або звести до мінімуму взаємодію;
● локдаун дозволив відфільтрувати й вибрати коло людей для «живого» спілкування: зустрічі з друзями стали по-справжньому домашніми, теплими й підтримуючими;
● неминуче спілкування з токсичними колегами скоротилося до мінімуму: тільки через екран і без можливості для останніх «висмоктувати» з тебе енергію постійно, перебуваючи з тобою в одному приміщенні з ранку до вечора;
● знизилася необхідність «тримати марку» і демонструвати статус: яка різниця, як ти виглядаєш, що на тобі вдягнуто, яка в тебе машина й телефон, якщо всі бачать лише твоє обличчя в маленькому квадратику на екрані свого монітора — і то за умови, що ти ввімкнув камеру;
● звільнився час, який витрачався на дорогу до офісу й назад, і його можна витратити на цікаві заняття та дорогих тобі людей;
● у робочих процесах природним чином відпало «лушпиння» у вигляді непотрібних погоджень, зустрічей, «притягнутих за вуха» завдань і цілей;
● величезна кількість компаній, отямившись від шоку, усвідомила, що в новій реальності побудова бізнесу «з людським обличчям» забезпечить стійкий розвиток компанії та принесе високий прибуток у довгостроковій перспективі. Чимало роботодавців зробили своїх співробітників цінністю номер один для себе.

Останній пункт звучить особливо оптимістично. Але виникла нова проблема: що робити компаніям, які поставили ставлення та турботу про співробітників на перше місце, якщо ці співробітники перестали бути такими ж ефективними, як раніше, і не дають потрібного результату? Як зрозуміти, де поставити кому у фразі «підтримати не можна звільнити» в кожному конкретному випадку, без шкоди для репутації та без погіршення і без того нестійкого морального стану колективу? 
Для аналізу причин низької ефективності співробітника я використовую такий покроковий алгоритм: Крок 1 - Наміри. Крок 2 - Можливості. Крок 3 - Здібності. Крок 4 - Емоційний стан.
Крок 1 - Наміри. Як сказав Воррен Баффет: «Коли ми наймаємо людей, ми шукаємо інтелект, ми шукаємо ініціативу або енергію, і ми шукаємо чесність. Але якщо немає останньої, то думати про перші два немає сенсу». Насамперед я оцінюю, наскільки свідомо співробітник прийшов до низької ефективності. Якщо він тихо працює на 2–3 роботах, скрізь дає по мінімуму, намагаючись заробити по максимуму, або просто вирішив, що зараз якість його дистанційної роботи важко оцінити і можна влаштувати собі «безстрокову оплачувану відпустку» — з такими я намагаюся швидко попрощатися. При цьому завжди даю чесний і прямий фідбек: що мені не по дорозі з цією людиною на ціннісному рівні, навіть якщо вона геніальна.
Крок 2 - Можливості. Якщо я бачу, що людина по-справжньому переживає за справу, викладається, але результат погіршав, я запитую себе: чи створила я, як роботодавець, усі умови й можливості для того, щоб у новій реальності людина залишалася так само ефективною? Тобто, наскільки я допомогла їй спростити, впровадити або адаптувати процеси для її роботи, чи дала нові інструменти (електронний документообіг, елементарно — оплачений Zoom, нові алгоритми дистанційного управління командою, тощо), чи уточнила цілі й погодила нові критерії досягнення результату, чи допомогла облаштувати робоче місце поза офісом, тощо. 
Якщо я розумію, що десь недопрацювала організація — спочатку намагаюся це виправити, і лише потім пред'являти претензії співробітнику. Якщо ж бачу, що всі можливості й ресурси в людини були, а результату немає — ставлю собі наступне питання.
Крок 3. Чи є у людини Здібності досягати результату в нових умовах? Перехід на дистанційну роботу в один день вимагав від багатьох з нас різко змінитися й посилитися в таких компетенціях, як само-організованість, комунікація, вплив (на людей, команди), багатозадачність. І робота тут далеко не завжди при чому: вдома, паралельно з роботою, доводиться вирішувати домашні справи, займатися дітьми, взаємодіяти з партнером — іноді навіть складаючи графік, хто і в якому порядку використовує єдине зручне місце для роботи вдома (привіт, стресостійкість).
Якщо я розумію, що в умовах комфортної роботи в офісі людина була цілком ефективна, а в новій реальності її здібностей недостатньо й швидко їх розвинути малоймовірно — а це, на жаль, часто саме так, — то треба ухвалювати рішення або про нову для неї роль, де вона буде ефективна в нинішніх умовах, або про розставання. При цьому розставатися важливо з повагою і вдячністю за співпрацю. Людина не винна в тому, що в нових умовах не здатна швидко змінитися — її ж брали в іншій обстановці й під інші умови.
Крок 4. Емоційний стан співробітника я аналізую, якщо розумію, що в нього є всі здібності й можливості для досягнення результату. Найчастіше про нестійкий емоційний стан говорять нестабільні результати (то завдання виконуються з високою якістю й у відповідні терміни, то на рівні «що це взагалі було?»), а також зростаюча кількість помилок у процесі їх досягнення. У цьому випадку важливо проводити зі співробітником зустрічі один на один так часто, як йому буде комфортно, розібратися, що є причиною такого стану, і чи є у мене як керівника можливість допомогти з цим упоратися. 
Якщо поганий емоційний стан спричинений проблемами в роботі — я маю зрозуміти, як можу тимчасово знизити навантаження, перерозподілити завдання, або якось інакше підтримати співробітника. Якщо це пов'язано з чимось особистим — залежно від ситуації, можу запропонувати допомогу психолога, якусь разову матеріальну допомогу, або просто іноді бути «жилеткою», якщо це допоможе людині скинути напругу й підвищити рівень ефективності. На жаль, бувають ситуації, коли розумієш, що співробітник повністю «згорів» і шансу відродити його з попелу вже немає. Причини бувають різні, зокрема й помилки роботодавця в процесі адаптації до кризи. У такому разі вже неважливо, хто винен — важливо обом сторонам прийняти факт, що розлучитися потрібно якнайшвидше, поки співробітник не став токсичним. А співробітнику важливо пояснити, що ваше розставання — це благо й турбота про нього в тому числі, і що нова робота та нова обстановка підуть йому на користь.

Такий алгоритм аналізу причин низької ефективності цілком підходить для оцінки діяльності співробітників будь-якої професії та рівня посади. Та й сам аналіз провести нескладно — як і звільнити непорядного, токсичного та малопродуктивного співробітника. Найважче — визначити, яким чином і в якому обсязі підтримати тих, хто потребує підтримки від роботодавця для досягнення потрібних результатів. Я поділяю це завдання для себе на дві складові:
1. Створити загальні принципи й систему підтримки для всіх співробітників компанії. Наприклад, ми всім надаємо комплект «робоче місце для дому під ключ», гнучкий робочий графік, доступ до необхідної інформації, медичне страхування, послуги психолога, послуги няні, вакцинацію від ковіду, підтримку в отриманні необхідних сертифікатів, можливість взяти відпустку на перезавантаження («sabbatical), або допомогу з переїздом до іншого міста тощо.2. Створити окрему посилену систему підтримки для керівників усіх рівнів. І йдеться не про особливі умови, що підкреслюватимуть статус керівника, а про додаткові інструменти, які допомогли б їм прокачуватися професійно та особистісно, залишаючись ефективними тривалий час. Чому так? Тому що керівники всіх рівнів є ключовою рушійною силою організації в досягненні високого й стійкого в довгостроковій перспективі результату. На цих людей лягає найбільший тягар відповідальності за результат за завжди ускладнених умов його досягнення: вони мають виконати свою роботу руками інших людей. Одна справа — коли ти сам відповідаєш за якість і результат своєї роботи, і зовсім інша — коли вона залежить від інших. 
Фактично, кожен керівник — це роботодавець у мініатюрі, який для досягнення результату має забезпечити умови, всю інформаційну, координаційну та моральну підтримку команді для реалізації завдань. При цьому керівник опиняється затиснутим з двох боків: зверху — вимогами акціонерів у досягненні певних цілей, знизу — вимогами людей зробити так, щоб «у них все було і за це їм нічого не було». Я навмисно перебільшую, щоб підкреслити той факт, що роль керівника — це лише в другу чергу про вищий дохід і статус, а в першу — про високу відповідальність і рівень вимог до твоїх професійних якостей, додаткове робоче й морально-етичне навантаження. Додайте до цього рівняння кризу і оцініть рівень стресу, в який потрапляють керівники порівняно з рядовими співробітниками. Тому, особливо в кризові часи, я дотримуюся принципу «підтримай тримаючого» — спрямуй основний фокус роботодавця на забезпечення максимальної підтримки своїх менеджерів, щоб вони змогли так само підтримати свої команди. В такому випадку підтримка й допомога в розвитку особистісних якостей та рівня зрілості менеджерів для роботодавця набагато важливіша в довгостроковій перспективі, ніж автоматизація/оптимізація процесів і підвищення зарплат «за шкідливість». Точніше, я б сказала так: створення робочих умов і надання робочих інструментів для досягнення результату (процеси, ресурси тощо) — це обов'язковий гігієнічний мінімум, який має забезпечити роботодавець.
При цьому жодні ідеальні процеси та інструменти не принесуть компанії бажаного результату, якщо ними керуватимуть незрілі (а в кризу — ще й перелякані) люди, нехай навіть із потрібним професійним рівнем знань. Для IT-індустрії особистісна незрілість на тлі високого інтелекту і надзвичайного попиту на ринку — це окремий привід для кризи управлінських рішень і велика тема для обговорення. Крім того, набагато простіше й дешевше розвивати 100 керівників, які потім транслюватимуть отримані знання й слугуватимуть особистим прикладом для своїх команд, ніж намагатися прокачувати одразу 1000+ людей.

Для мене реальними інструментами підтримки та розвитку особистості керівника є:
● вивчення філософії, історії, культури різних народів, біографій авторитетних людей — з можливістю акцентувати увагу на причинах того чи іншого вибору, зробленого колись суспільством, відомою (важливою конкретно для тебе) особистістю, безпосередньо тобою;
● створення умов для відновлення рівня своєї енергії та навчання новим способам її підтримання й посилення: семінари та практичні заняття з вивчення біоритмів організму, властивостей мозку й психіки, технік дихання, йогічних практик і способів їх застосування залежно від мети. Або створення такої культури в компанії, яка допоможе співробітникам виробити звичку хоча б просто регулярно займатися спортом, незважаючи на різні «але»;
● створення умов для саморефлексії з метою вивчення й розуміння себе: коучинг, робота з ментором та/або психологом, яких обере сама людина, а не призначить компанія, різноманітні тестування для розуміння свого типу особистості, психологічних особливостей, тригерів-деструкторів, мотивів, тощо. Свого часу мені дуже подобався Hogan Assessment Tools, але є й інші інструменти.

Усе перелічене вище в тій чи іншій мірі сьогодні роблять усі роботодавці. Питання лише в тому, як визначена мета, яку хоче досягти роботодавець. І якщо мета сформульована в ключі «всі так роблять, і я так буду робити, щоб від ринку не відставати» — це гроші на вітер. Коли роботодавець здатний чітко сформулювати, яку проблему він хоче вирішити конкретно для свого бізнесу і якої мети досягти, тоді можна з набагато меншими ресурсами отримати кращий результат: обирається правильна цільова аудиторія, чітко доноситься цінність заходів, формуються адекватні програми навчання і набір заходів, головна цінність яких має полягати в їх регулярності та практичному застосуванні отриманих знань і навичок, і не лише в роботі.
Звісно, добре все це впроваджувати й використовувати до того, як ви «влітаєте» в кризу. А що робити, якщо ми всі давно вже там — без підготовки й очевидно надовго? Що робити, якщо втома від тривалого емоційного та фізичного напруження така, що відчуваєш себе «випаленим полем» — вночі від тривоги не можеш заснути, а вранці нема сил підвестися. Коли працювати й рухатися тебе примушує не внутрішнє бажання, інтерес і драйв, а страх втратити роботу під час кризи і велика відповідальність перед рідними й близькими? З березня 2020 у такому стані опинялася переважна більшість із нас — надто затягнувся період невідомості. А невідомість — це один із найсильніших тригерів стресу для людини.

Головний висновок, який я зробила за результатами спостережень за собою, своєю командою, колегами в компанії та на ринку: не так важливо, що ти знаєш і вмієш із професійної точки зору, як надзвичайно важливо те, наскільки ти здатний зберігати високий рівень енергії, демонструвати спокійну впевненість і оптимізм — і буквально «роздавати все це по wi-fi» своїм колегам.
Основний критерій, за яким стали відбирати кандидатів, особливо на управлінські ролі, — наскільки вони здатні залишатися енергійними й конструктивними в умовах постійних змін протягом необмеженого терміну. Причому чимало роботодавців в особі топів стали робити це спочатку несвідомо, просто намагаючись знайти нове джерело енергії та можливість на нього спертися для себе. 
Приблизно через півроку від початку кризи я дедалі частіше чула коментарі від керівників після співбесід з кандидатами: «Так, він досвідчений, я бачу, що він робив те, що нам потрібно, і досить успішно. Але подивися, який він втомлений і згаслий. Очевидно, що він тікає з попереднього місця в надії, що в нас буде легше, зрозуміліше та надійніше. Але це не так. Мені потрібен хтось, хто прийде й «запалить» людей навколо, допоможе їм впоратися з невизначеністю й організуватися в нових умовах, а цього мені самому доведеться постійно запалювати. У мене немає сил. Давай шукати когось більш енергійного й оптимістичного. Я готовий більше навчати його нашому бізнесу й процесам, але нехай у нього буде енергія і драйв вирішувати проблеми та рухатися вперед.»
На керівні ролі середньої та вищої ланки стали брати людей «на виріст» — тих, у кого є сильний потенціал і природна енергія його реалізовувати. Моментально загострилася тема ейджизму в соціальних мережах. Я розумію обидві сторони. Роботодавцю в умовах кризи хочеться отримати нову енергію одразу, а не витрачати час на її відновлення й прокачку в співробітниках. Я так само розумію образу й розчарування дорослих і досвідчених співробітників, які «віддали кращі роки» компанії, а тепер, коли в них немає сил, вони не потрібні ні їй, ні іншим роботодавцям на ринку. Обидві сторони мають змінити стратегію поведінки. 
Роботодавцю важливо зрозуміти, що «рівень і заряд енергії» потрібно додати до переліку ключових компетенцій для співробітників і включити до свого плану заходів з його оцінки, підтримання й розвитку всередині організації. Тоді не доведеться в поспіху шукати «запальничок» із потрібними вам цінностями — це завжди складно й дорого. «Дорослим і досвідченим» важливо усвідомити, що з роками природний рівень енергії закономірно знижується, і її постійне відновлення має стати для них першим пріоритетом. Також важливо зрозуміти, що продовжувати жити в парадигмі «знаємо, бували, нічого нового ви мені не розкажете в моїй професії» — це шлях на узбіччя ринку праці. І питання не у віці, а в тому, що нинішня криза лише яскравіше підкреслила тенденцію, що посилюється: всім нам необхідно регулярно опановувати нові професії й набувати нових навичок. Якщо раніше ви могли працювати на своїй експертизі 5–10 і більше років, то сьогодні вам потрібно оновлювати свою експертизу й набувати нових знань і навичок кожні 2–3 роки.

Щоб почуватися впевнено й досягати своїх цілей у ситуації постійних змін і безлічі невідомих, я для себе сформулювала кілька умов:● Зміни в новій реальності — відтепер постійне середовище моєї взаємодії зі світом.● Пам'ятай, що подолання змін — це не спринт, а марафон. Це як у перегонах Формули 1 — ти можеш пропустити піт-стоп і обігнати конкурентів на одне-два кола, але на наступному колі у твоєї машини розірвуться всі шини, і ти взагалі не фінішуєш — навіть останнім. Навчися розраховувати свої сили, щоб фінішувати переможцем, а не жертвою обставин.● Будуй свій графік робочого навантаження, виходячи з того, хто ти за своєю суттю — спринтер чи марафонець (і не обманюй себе!). Я — спринтер. Тому я відводжу собі час на «ривок», максимально організовую процеси так, щоб вони працювали по інерції в той період, коли мені потрібно відпочити.● Чітко розумій свій природний рівень енергії, біоритми (і не обманюй себе!), адекватно плануй обсяг завдань, часи активності та відпочинку протягом дня.● Визнач для себе критерії свого успіху в роботі, кар'єрі, стосунках, здоров'ї тощо, і орієнтуйся на них, коли плануєш свій день і своє життя. Завжди хтось буде «швидшим, кращим, сильнішим». Постійно запитуй себе: «ти зараз хочеш виглядати успішним для інших чи відчувати себе щасливим, сповненим енергії та життєвих сил?» Залежно від відповіді в конкретний момент часу — визначай критерії успіху й рухайся до них.Залізна дисципліна — це не про жорстокість до себе, а про турботу. Чіткий розпорядок дня з обов'язковою рутиною, відпочинком і спортом — це спосіб давати максимальний результат із мінімальними витратами енергії.● Знайди спосіб просити про допомогу.● Знайди тих, кому плакатися в жилетку, у кого вчитися і з ким радіти успіхам. Це все можуть бути різні люди.● Шукай «своїх» у роботі, в дружбі, у відпочинку, в навчанні — скрізь. Вони стануть для тебе джерелом енергії.

Головна відмінність цієї кризи від попередніх у тому, що її не можна подолати — її можна лише прожити й адаптуватися. Для цього насамперед важливо усвідомити себе, свої сильні й слабкі сторони, розставити пріоритети й перейти на наступний рівень особистісного розвитку. Лише після цього ви зможете ефективно адаптувати своє існуюче робоче середовище або шукати ніші, знання й інструменти для нової професійної реалізації.

Наталія МакедонськаЛідер з трансформації бізнесу

Політика конфіденційності

Створено веб-дизайнеркою Катериною Цвєтковою

Наталія МакедонськаЛідер з трансформації бізнесу

Політика конфіденційності