UA
UA

Назад

/

"Годі шукати єдинорогів. Наймайте тих, хто приносить результат"

Illustration

Годі шукати єдинорогів. Наймайте тих, хто приносить результат.

Pharma Magazine, Україна 

Березень, 2019

Автор: Наталія Македонська

Проблема пошуку «свого», «ідеального» кандидата завжди стояла і досі стоїть перед усіма без винятку компаніями, на всіх рівнях посад, незважаючи на поширення пошукових платформ, професійних спільнот і рекрутингових агентств з усіма впровадженими ШІ інструментами для пошуку та оцінки кандидатів.
Причин цьому щонайменше дві.
● У своєму бажанні керувати балансом «брати-давати» компанії-роботодавці нічим не відрізняються від нас, окремих індивідуумів, — вони хочуть отримувати більше, ніж віддавати. Зазвичай ми прагнемо отримати максимум, витративши при цьому якомога менше часу, грошей, зусиль тощо. Ось і роботодавці завжди хочуть отримати максимум за ті гроші та компенсаційні пакети, які вони готові запропонувати кандидатам. І дуже часто ці очікування не збігаються. Кандидати, які повністю влаштовують роботодавців, теж хочуть отримувати максимум за свою працю та вміння. (І знову, привіт, баланс «брати-давати».)● Часто роботодавці, складаючи так званий профіль кандидата на посаду (або вимоги до посади), включають у перелік усе, що тільки можливо, а нерідко й такі компетенції та особисті якості, що прямо суперечать одна одній. Наприклад, в описі однієї вакансії можна зустріти такі несумісні вимоги, як здатність мислити стратегічно і водночас бути дуже уважним до деталей, бути креативним та схильним до чіткого виконання інструкцій та вимог по процесу (compliance). У результаті виходить, що кандидат на будь-яку посаду, незалежно від її рівня та складності, має виглядати приблизно так:

Illustration

А іноді й так:

Illustration

Та потім бідні рекрутери збиваються з ніг, розшукуючи цих міфічних істот для своїх замовників.Щоб зменшити проблему пошуку, а також підвищити якість закритих вакансій, підбираючи не «ідеальних», а максимально відповідних кандидатів, важливо зробити наступне:
● Скласти чіткий, коректний - адекватний посадовій інструкції та переліку завдань - профіль кандидата на посаду. (Підняти планку на 10–15% для пошуку когось із потенціалом до зросту? Цілком виправдано. Перетворювати реальну роботу на фентезійний квест? Не варіант!)● Визначити Обов'язкові та Бажані вимоги до профілю кандидата.● Зрозуміти, яким чином (за допомогою яких інструментів) оцінювати кандидатів відповідно до сформульованих вимог.

Як правило, при складанні профілю визначають вимоги до кандидата в таких сферах, як освіта, досвід, навички/вміння, компетенції, цінності. Чим більш топову позицію ми закриваємо, тим більшого значення при оцінці кандидатів набувають досвід, компетенції та цінності. Чим посада простіша або вужча за переліком завдань, тим важливіші так звані технічні навички та знання кандидата.
Давайте спробуємо реалізувати всі три пункти на прикладі посади Фармацевта в аптеці.
Отже, пункт 1 — складання профілю посади. Беремо посадову інструкцію Фармацевта, вивчаємо перелік завдань, зони та рівень відповідальності цієї посади і починаємо формулювати, що кандидат має знати/вміти/робити, яким він має бути, щоб ефективно впоратися з такою роботою. Щоб було простіше і наочніше, можна заповнити таку таблицю:

Illustration

* Цей критерій роботодавець може легко вирішити сам — відправляє кандидата на медичний огляд у профільний заклад, з яким у роботодавця є договір на проведення регулярних медоглядів співробітників, а також оформлення медичних книжок для новачків, які їх ніколи не мали.

Вийшов такий собі довгий перелік вимог до нашого ідеального кандидата – і в тому немає нічого страшного. Це означає, що ми намагаємося врахувати всі потрібні й важливі для нас параметри, необхідні кандидату, щоб бути максимально успішним та корисним для компанії на цій посаді. Але життя, як завжди, вносить свої корективи, і причин тому може бути кілька. Наприклад, такі кандидати коштують дуже дорого, і ми не можемо їх собі дозволити. Або такі кандидати вже не хочуть бути Фармацевтами за прилавком (навіть за великі гроші), а хочуть рости далі кар'єрними сходами. Або таких кандидатів зараз просто немає на ринку праці, а вакансію нам потрібно закрити «на вчора».
Необхідність адаптуватися до життєвих реалій приводить нас до пункту 2 — класифікації вимог до посади на Обов'язкові (MUST) і Бажані (WANT).
Обов'язкові вимоги до посади — це ті, без яких кандидат за жодних обставин не зможе виконувати свою роботу. Наприклад, водій вантажівки не зможе виконувати свою роботу без наявності прав відповідної категорії (С), і ніякі компетенції та здібності цього не замінять. Провідний хірург, яким би здібним, проактивним, відкритим і в усіх відношеннях чудовим він не був, ніколи не буде допущений до операційного столу без попереднього 6-річного навчання у медичному виші, на відповідній кафедрі, з обов'язковим проходженням інтернатури та досвідом проведення операцій на посаді хірурга не менше, ніж певна кількість років.Усі інші вимоги до посади ми називаємо бажаними. Це ті критерії, які ми додатково хочемо бачити у наших кандидатів, за умови, що всі вони однаково відповідають обов'язковим для нас вимогам. Наявність додаткових бажаних критеріїв у кандидатів підвищує ймовірність їхньої ефективності на посаді, тому чим більшою кількістю бажаних для нас критеріїв кандидат володіє, тим більші шанси, що це саме той «ідеальний» співробітник, який нам потрібен.
І все ж, щоб не витрачати зайвий час і гроші компанії на пошук ідеальних міфічних кандидатів, потрібно проаналізувати всі вимоги до посади Фармацевта, які ми сформулювали в таблиці, щоб відповісти собі на питання: без яких вимог виконання цієї роботи неможливе в принципі (заборонено законом, наприклад, як у випадку з хірургом, або не буде ефективним протягом довгого часу), а без яких ми можемо «на біду» обійтися, або витратити додатковий час та зусилля на навчання нового співробітника. Для цього аналізуємо кожну вимогу і заповнюємо таблицю. Важливо, щоб обов'язкові критерії справді були такими, без яких виконання роботи неможливе. Як правило, їх кількість можна звести до 4–6 максимум (для посад початкового рівня).
Така пріоритезація суттєво підвищує ефективність роботи рекрутерів, дозволяючи зосередитися на головному при відборі резюме та проведенні перших телефонних інтерв'ю. Вона також дозволяє знаходити відповідних кандидатів, які швидко стануть ефективними за умови невеликої кількості додаткових зусиль і навчання з боку роботодавця, а головне — готовими працювати на посаді відносно тривалий час. Адже часто буває, що «ідеальний» на наш погляд кандидат насправді вже переріс нашу посаду, і йому нецікаво викладатися на повну або працювати на ній довгий час.
Отже, ми склали вимоги до профілю, розставили їх пріоритети і можемо переходити до пункту 3 — визначення інструментів оцінки кандидатів відповідно до вимог. Вибір інструментів повністю залежить від сформульованих вимог.
Чим більше вимог відноситься до категорії «Освіта, знання, навички, вміння», тим простіше їх перевірити, оскільки це так звані «фахові навички (hard skills)» людини, результат яких легко можна перевірити:- Так, наявність освіти та проходження будь-яких додаткових тренінгів перевіряється відповідними дипломами та сертифікатами. - Вміння працювати в комп'ютерних програмах перевіряється тестами — дали кандидату конкретне завдання в будь-якій програмі (Word, Excel, BAS, тощо) і одразу оцінили отриманий результат. - За відсутності у кандидата досвіду роботи можна протестувати його потенційні здібності в роботі з цифрами та аналізі інформації, також попросивши пройти певні тести. - Щоб перевірити знання ринку або розуміння кандидатом бізнесу, а також подивитися, як він мислить, можна дати йому для вирішення кейси (можна реальні ситуації, що траплялися у роботодавця) і подивитися, як кандидат буде їх вирішувати. - Щоб перевірити навичку кандидата працювати з клієнтами, можна зіграти з ним рольову гру і подивитися, як він взаємодіє з клієнтом — діє він за відомим алгоритмом роботи з клієнтами чи навмання.
Якщо у нас є до кандидата багато вимог, що лежать у сфері компетенцій - так званих soft skills або поведінкових моделей, що складаються з комбінації якостей, здібностей, рис характеру, умов виховання, тощо - та цінностей, то тестами та кейсами тут не обійтися. Адже тести і кейси показують лише те, що кандидат знає або як він мислить, але вони ніколи не покажуть, чи буде він це робити і як, чи достатній у нього для цього рівень мотивації, чи є в нього необхідні якості, тощо. Це можна оцінити через такі інструменти, як:● різноманітні професійні та мотиваційні опитувальники в поєднанні зі ● спеціально структурованими інтерв'ю (наприклад, інтерв'ю за компетенціями). 

Для проведення таких інтерв'ю наявність попереднього досвіду роботи у кандидата дуже бажана, оскільки специфіка проведення інтерв'ю полягає в тому, щоб ставити кандидату запитання, пов'язані лише з вже завершеними проектами та завданнями. Якщо досвіду роботи немає, тоді необхідно просити кандидата розповідати про ситуації або завдання (наприклад, зі студентського життя), в яких він мав можливість продемонструвати компетенцію, що нас цікавить. Якщо подібних ситуацій не виникало або завдання не ставилися, це означає, що оцінити компетенцію адекватно ми не можемо.
Трохи про досвід роботи. Безсумнівно, для більшості посад, особливо якщо ми говоримо про позиції рівня експертів, керівників середньої та вищої ланки, досвід роботи є обов'язковою вимогою. При цьому є чимало позицій так званого початкового рівня, до яких можна віднести й посаду Фармацевта, де досвід роботи не такий важливий, особливо якщо він був невдалим, або людина працювала в компанії з низьким рівнем стандартів роботи - або з їх повною відсутністю. Є багато видів робіт, коли навчити людину з нуля набагато простіше, ніж перенавчати. Тому для кожної посади важливо розуміти, який досвід роботи нам потрібен і чи потрібен він взагалі. А якщо досвід роботи важливий і потрібний, обов'язково необхідно перевірити, наскільки цей досвід був успішним, тому що дуже часто кількість років на певній посаді зовсім не дорівнює якісті виконуваної роботи та рівню експертності та ефективності кандидата.
Чим «пожертвувати», розставляючи пріоритети за кожним критерієм, вирішує виключно роботодавець. Важливо лише пам'ятати, що дати співробітнику знання (наприклад, вивчити продукт, навчити роботі з викладкою, з програмою) набагато простіше і швидше, ніж розвивати в ньому здібності або поведінкові компетенції. І ще важливо пам'ятати, що краще взяти на роботу співробітника, який трохи не дотягує до вимог, і довчити його, ніж брати людину, яка вже переросла вимоги до посади. Таким співробітником важче керувати, мотивувати й утримувати на потрібному рівні ефективності на цій конкретній посаді довший час – а ніхто не хоче знов починати пошуки з нуля за півроку. 
Складанням і аналізом профілю вакантної посади має займатися виключно її безпосередній керівник (або керівник керівника), можна за допомогою HR-фахівців. Краще за безпосереднього керівника ніхто не може знати, які із переліку завдань у посадовій інструкції найбільш актуальні зараз, яка обстановка в колективі, і яка людина органічно в нього впишеться; на виконання яких завдань має бути налаштований новий співробітник, які зараз налагоджені процеси, які є можливості навчання нового співробітника більш досвідченими колегами, тощо. У різний час, на різних етапах діяльності компанії, при одній і тій самій посадовій інструкції, вимоги до профілю кандидата на посаду можуть відрізнятися. І це нормально. Я б навіть сказала — правильно і адекватно в умовах обставин, що змінюються. Вони не будуть відрізнятися кардинально, але сильно допоможуть рекрутерам, та й самим керівникам, які підбирають собі команду, «навести фокус» на потрібного кандидата.


Наталія МакедонськаЛідер з трансформації бізнесу

Політика конфіденційності

Створено веб-дизайнеркою Катериною Цвєтковою

Наталія МакедонськаЛідер з трансформації бізнесу

Політика конфіденційності